物流企业销售激励背后的秘密

“激励”的目的是让“人”把“事”做好，我们就从“人”和“事”两个方面来说一说物流企业销售的“激励”。

先说“事”，假如一家物流企业的老板想把销售团队的人效提上来，让大家多打粮，他可能采取的措施会是——给销售人员增加提成比例、为销冠多设几个大奖、或是和销售团队一起搞几次团建，给大家鼓鼓劲。这些措施有用吗？一定会有些用处，但是用处的大小还要看这个物流企业所干的“事”。

如果这家物流企业的销售人员主要卖的是快递、快运等物流标准产品，而且面对的主要是中小客户，甚至是C端客户，销售人员只要能够“张开嘴、迈开腿”，“嘴巴甜一点、跑得勤一点”就能够拉来业务，那上面我们说的那些激励措施就能够起到很好的作用，因为这些措施能够让大家更加“努力”地干活，更好地提升销售人员的“效率”。

但是，如果一家物流企业主要面向的是大客户，比如很多合同物流企业，或者是物流企业里面的大客户销售团队，他们面对的客户就是那么几家，需要做的事不是多签几家客户，而是想方设法把那几个大客户“拿下来”或者是把“钱包份额做大”，如果对他们也采取上述的激励措施，你会发现效果并不明显，因为那些激励措施只能让大家更加“努力”地干活，而不能更加“聪明”地干活。

我们可以设想一下，当老板制定了激励措施以后，掏心掏肺的话也说了，连着几场“壮行酒”也喝了。大客户销售团队的管理者和销售都心潮澎湃、备受鼓舞，也感受到压力山大。心里想着：无论如何也要把这几家客户搞定，要对得起老板的信任。于是，他们就开始加快客户拜访的节奏和频次，请客户喝大酒，向客户要业务，把这种“压力”传导给客户。但这样有用吗？可能会有一点用，但是客户不能给你的业务还是不能给你，原因是：

1、大客户的决策参与人员更多；

2、大客户的决策周期更长；

3、大客户的决策风险更大。

所以，对大客户销售的激励方向不仅是要让他们更“努力”地工作，还要让他们更“聪明”地工作。

再说“人”，我们在制定激励措施的时候，通常都会从人的“需求”这个方向下功夫，比如，给与物质奖励和精神奖励——升职、加薪、表扬、鼓励等等，但是，如果我们忽视了背后的三个心理现象，往往就会好心办坏事。

一、“公平”。如果你拿了1万块的奖金，享受着老板热情洋溢地表扬，心里正美滋滋的时候，突然发现你旁边的“小朋友”都拿的是2万块的奖金，而且其中有两个家伙明显不如你，你会怎么想？是不是手里的1万块瞬间不香了，马上感觉到了老板的虚伪与不靠谱。这正是典型的“不患寡而患不均”。因此，我们制定的激励措施能否保证其“公平性”，是激励措施能否达到效果的一个关键因素。

二、“预期”。这里所说的“预期”包含三个方面：

1、销售相不相信努力就会有效果；

2、销售相不相信有达到目标的可能性；

3、销售相不相信所得到的奖励是对自己有用的。

举个例子：公司制定了一个激励措施——月度销售单量达到十万单，奖励东南亚旅游一次。如果这个激励措施要发挥作用，就要看：

1、销售人员相不相信通过自己的努力能带来单量的增长；

2、销售人员相不相信有可能达到十万单的目标。

3、销售人员觉不觉得去东南亚旅游对TA有吸引力。如果忽视了这三个方面的“预期”，我们的激励措施同样很难达到预期的效果。

三、“归因”。销售能否把自己获得奖励的原因正确地归因到公司所激励的方向。比如，一个物流企业的销售获得了一个年度“销冠”大奖。但是，他自己和他的小伙伴们都知道获得大奖的原因并不是因为他有多么努力，而仅仅是因为他被分配到了一个好的区域。或者是有一个大客户恰好“掉”到他手里，前任销售栽了好几年的树，正好到他手里开花结果。或者是通过向公司申请到一个低折扣拿下了这个客户。

一旦销售人员形成对这种激励的归因，他们就会把方向跑偏：“累死累活还不如和领导搞好关系”、“不就是放价格、抢收入吗？明年我也这样干！”，如果是这样，我们的激励不仅达不到所要的效果，而且还有可能走向反面。

综上所述，当一个物流企业在制定销售激励措施的时候，我们一要“看清事”，不同的业务类型需要不同的激励方向和措施。二要“搞懂人”，不仅要看到销售人员的“需求”，还要看到需求背后的“公平”、“预期”和“归因”。唯有如此，我们才能把钱花在刀刃上，达到公司所希望的激励效果。